Hallo ich bin Duc, so wie englisch Duck nur ohne “K”. 🦆
Bisherige Stationen
Product Era: “Ich entwickle ein geiles Produkt.”
- B.A. Management - Media Design Hochschule, München
- Konzepter - Saint Elmos Interaction , München
- Konzepter - Interone , München
- UX Designer - Razorfish, Berlin
Strategy Era: “Ich entwickle das richtige Produkt für meine NutzerInnen.”
- Msc. Human Computer Interaction - London University, London
- UX Designer / Strategic Designer - C3, berlin
- Design Fellow UX & Strategie - Tech4Germany , Berlin
Systems Era: “Das Produkt, das ich designe, ist in ein System einbunden.”
- Design- and Accessibility Consultant - IBMiX, Berlin
Nach der Arbeit
- Fechten
- Illustration
- Hackathons und Design-Jams
Cases Deep Dive
Bonus:
Arbeitsweise
Long Impact statt short Impact
- Das Produkt (Features, Wirkung und Aussehen) sind mir nicht so wichtig wie:
- Delivery bzw. Strategie
- User Fit bzw. System Fit
- Partnerschaft mit den Kunden
- Team und Organisation
→ Dafür braucht man einerseits den Mut, sich komplexen Themen zu stellen, sowie fundiertes Wissen in Strategie, Prozessen, Design und Tech. Besonders im öffentlichen Sektor ist die Gestaltung einer guten Basis wichtiger als das Skalieren des Designs.
Beyond the Product → Bürgerinnen Problem lösen statt “Auftrag abhaken”
- Ein geiles Produkt zu entwickeln führt nicht zur Beseitigung des Kernproblems → Kleine Maßnahmen um das Produkt herum führen zum Erfolg
- Prozesse
- Team Schulungen
- Vernetzen von Stakeholder
- Workshops
→ Dafür braucht man eine Affinität zum lernen neuer Themen und ehrlicherweise ein gutes Netzwerk.
Partnerschaft über Produkt
- Ein erfolgreich geliefertes Produkt bringt nicht so viel Einnahmen wie eine Partnerschaft
- Präsent sein in der gesamten Kunden-Pipeline
- Kunden Enablen und von Kunden enabled werden
→ Dafür braucht man gute Kommunikation und Empathie
Erfahrung aus B2C und Public
Konzepte und Strategien für die Bundesregierung entwickeln ist nicht so viel anders als Produkte für Marken im B2C Sektor zu entwickeln:
Public
- Gesetze und Strukturen auf Länder- und Bundesebene
- Fokus auf Bürgerbedürfnisse (gesellschaftlich)
- Abstimmungen mit Stakeholdern in Gremien und Prüfinstanzen
- Großes Potenzial und Bedürfnis für Veränderung und Transformation
- Silos überall
B2C
- Richtlinien und Strukturen innerhalb von Konzernen und Markenebene
- Fokus auf Konsumenten-Bedürfnisse (individuell)
- Absprachen mit Stakeholdern in Form von Brand-Verantwortlichen und anderen Agenturen
- Großes Potenzial für und Bedürfnis nach Veränderung und Transformation
- Silos überall
→ Fokussierung auf Prozesse und Strukturen
→ Fokussierung auf Emotion und Wirksamkeit
Meine Mission ist es, im B2C-Bereich Emotion und Wirksamkeit durch eine gezielte Fokussierung auf Prozesse und Strukturen umzusetzen.
Gibt es in iX überhaupt einen Bedarf für Strategisch denkende Designer?
Es gibt in der Community zwei Arten von UX-Designern (sehr sehr einfach ausgedrückt)
Designer die das Produkt im Fokus haben
Beispiel Javi, Isabell, Max …
“Wir bauen/konzipieren das Produkt das gut für die Nutzenden funktioniert und die business Ziele des Kunden erreicht.”
→ Master of Craft
→ Mehr Orientierung an Team und Gewerk
Designer die das Problem im Kopf haben
Beispiel: Franziska, Tina, Stefan, Steph, Urs…
“Wir konzentrieren uns darum “DAS” das Produkt gebaut wird.
→ Buntes Set an Skills und Erfahrung
→ Mehr Orientierung an Kunden und Partnerschaft
→ Sehr oft beim Kunden aber weniger Berührpunkte mit dem Produkt?
→ Wachsen mit Kontakt mit anderen Stakeholdern…
Ich habe das Gefühl das die an alles andere denkenden Designer sehr viel aus ihrer hybridität machen aber es irgendwie gefördert werden sollte. Zumindest sollte man sich mehr austauschen und Erfahrungen teilen. Ansonsten fühlt man sich sehr lost als Designer der nicht Design macht.
Missmatch
- Beauftragung vs. Problem
- Im Daily Business kommt der Kunde mit einem expliziten Auftrag auf uns zu. Die Wurzel des Problems zu erforschen ist in den meisten Fällen „unbezahlter Mehraufwand"
- Angebot vs. Ressourcen
- Das, was wir anbieten, kann nicht mit den vorhandenen Ressourcen abgedeckt werden. Beispiel: Wir bieten sehr viel KI-Beratung an, aber nur wenige im Unternehmen sind fähig, die Aufträge zu bedienen → Oder es geht an IBM
- iX kann mit den größen von Beratungsunternehmen nicht mithalten (Die aber auch nur viel heiße Luft im Unternehmen haben)
- Business-Ziele vs. Weiterentwicklung
- Man verlangt immer mehr von den Mitarbeitern, um konkurrenzfähig zu sein. Die Zeit zur Weiterentwicklung müssen sich Kollegen privat nehmen
- Kontrolle vs. offenes Organisationsmodell
- One iX führt bei den einzelnen Kollegen zu organisatorischem Mehraufwand → Mehr Tools zur Pflege, mehr Absprachen, mehr Wissensaustausch und Parallelprojekte, mehr Leads
- Lead vs. Management
- Lead: Vision aufzeigen und Ziele für die nächsten 10 Jahre festlegen
- Manage: Aufgaben verteilen von Tag zu Tag um Vision zu erfüllen
- iX gefühlt: “Das müssen wir tun. Aber nicht warum wir diese Arbeit tun müssen? Führung ist nur der Messenger.”
Warum ist es so schwer eine Beförderung von Mid to Senior zu bekommen?
Unspoken Rules
- Beförderungen hängen von der Wirtschaftlichen Lage ab
- Kein Budget heist wenig Spielraum für Personalentwicklung
- Beförderungen hängen den Beziehungen und Visibilität im Unternehmen ab
- Beförderungen hängen nicht an den Leads sondern an mehreren Stakeholdern
- Beförderungen hängen von gesetzten Zielen ab
- Beförderungen hängen von messbaren Erfolgen des einzelnen ab
- Beförderungen hängen von Expertisen ab
- Wenn jemand essentielle Skills hat für das Unternehmen wird auch an diesen Mitarbeiter festgehalten
- Beförderungen hängen von der Art des Leads ab
- Leads, die schon länger im Unternehmen sind, haben gegebenenfalls mehr Einfluss auf die Beförderungen
- Möglichkeiten entstehen, wenn ein Unternehmen wächst